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光明乳業信息化掃描
作者：佚名 日期：2002-2-9 字體：[大] [中] [小]
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顯然，中國乳業的高增長潛力成為了一塊令人垂涎的肥肉，除了世界乳業十強的紛踏而至外，國內各大食品巨頭也扎堆而入。作為國內乳品行業的龍頭企業——光明乳業也誓要“全國一片光明”，而信息化自然成了“光明”的源動力。
北京可以算是我國乳品市場競爭最為激烈的城市之一了，就連記者單位每天發放牛奶的牌子也是變來變去，這不，這個月又都喝上光明的了。還在納悶這遠在上海的牛奶怎么就滲入到北京的高樓庭院時，記者突然看到了這樣一條消息：“2001年12月5日，光明在北京順義投資上億元興建一座乳品工廠，加上1999年在石景山投產的工廠，光明在北京已經擁有兩間大規模的工廠，一個主要做保鮮奶，一個主要做酸奶。”
其實，擴張與整合在我國乳業勢在必行。有業內人士曾這樣形容，中國乳業是地方品牌割據市場，大大小小共有300多個，每個地方都有自己的英雄，在自己的一畝三分地中穩坐，而這在一個高度市場化的地方是不可能存在的。光明乳業的此次行動恰恰是對這種現象的詮釋。據稱光明乳業總經理王佳芬最不喜歡在光明乳業前面加上“上海”兩個字，她認為那是非市場化的稱謂。面對這個高成長性的市場，“光明”希望成為一個沒有地域概念的全國品牌乃至國際品牌。而她向董事會提交的目標是：到2005年，跨入世界乳業二十強行列。高速擴張的業務必然需要現代化的管理，而有效的管理就必須構建在有效的信息平臺上，光明的信息系統與其業務同步發展、相輔相成，就成為業務擴張的有力保證。
感受同步
雖然不可能全面地感受光明全球化的經營理念，但記者在上海與光明乳業股份有限公司信息中心負責人的一番交談之后，還是觸摸到了光明對信息化建設的思路。
自1997年開展了信息化建設以來，光明乳業從1997~99年三年期間的銷售額由5億元增長至20億元，這期間光明一直使用的是當時與長城公司合作開發的一套銷售定單的接受、匯總、發放生產定單和物流配送三個部分的軟件。到1999年時，光明乳業已經深刻地感受到這套軟件已經遠遠不能滿足公司規模的極度膨脹，并決定上一個更大規模的企業化的軟件，以作為光明下一步發展的起點和基礎。在2000年上半年，光明就開始考察各類的ERP軟件廠商和實施服務商，并于5月份選擇了ORACLE的ERP，并由普華永道負責實施。為什么都選用國外的產品和廠商，這位負責人的解釋是，光明的企業戰略目標就是要走向世界，要拿世界的標準來衡量自己，因此也要用全球化的軟件構建企業的基礎平臺。當時在進行評標的過程中，光明將競標的幾十家ERP廠商分為國內和國外兩大陣營。為了能成功實施ERP軟件，光明提出ERP廠商要和咨詢商捆綁競標，經過幾輪的篩選后只剩下普華永道和ORACLE以及德勤和SAP兩組了，考慮到光明乳業業務變化太快，而相對于SAP來講ORACLE的產品柔性更強，特別是ORACLE在電子商務方面的專注更是符合光明要將企業走向電子商務化的定位，因此也更加堅定了光明的信心。三方2000年5月份簽約，6月便開始由普華永道實施。從業務調查、流程優化再到員工的培訓。
行業特性的無奈
2001年的1月1日，光明準備正式啟用新系統，而前一天的12月31日晚便將所有的線路連接完畢，為了保險起見，這套系統與原有系統并行了一個月又11天后，才完全關閉了原有系統。然而這42天也是光明信息中心最為勞累和煩惱的日子，因為在這期間既要同時維護著兩套系統，又要解決數據對不齊、不能統一的現狀，因此必須建立大量的轉換工作才能使兩套系統的數據對齊。在新系統正常運轉后，絕大多數功能也開始投入使用，并陸續根據業務需要作了相應的優化和調整。
由于乳品行業的生產流程的特殊性，原本是制造行業相當重要的模塊也不再是絕對，如MRPⅡ展開。光明的產品采用極為現代化的高科技設備生產，ERP系統沒有必要涉及其生產過程，僅僅需要生產總量即可。但訂單數量極大，平均每天都有4.8萬條訂單，如果要MRPⅡ展開的話需要一天時間，可光明的生產周期也只有一天，基于這種情況，本來想采用的流程式生產管理，相關模塊也買了，但由于技術上的原因沒有采用，最后采用了離散型生產管理。由于乳品行業的生產流程非常特殊，是介于連續型和離散型生產模式之間的半連續型生產，導致傳統的兩種類型的MRPⅡ都不太適合，而市場中也一直沒有適合的軟件產品，使光明在選擇中也很為難，而生產過程的時間要求本身也決定了軟件本身的適應性，同時也決定了現有軟件很難直接被應用，據了解現在的ORACLE的產品也經過了較大的改動。而且做保鮮乳品是沒有庫存的，生產時間很緊，不同于一般企業，一種原材料沒到可以等一兩天，但乳品行業如果某種原材料晚到1、2個小時就不行。光明采取直接訂單的方式來做生產，MRPⅡ的展開用來控制采購。由于光明乳業生產流程的特性，其每天就相當于傳統制造企業的一個完整的ERP周期，因此其運轉3個月也就相當于傳統企業運轉2年時間，經驗積累非常快，問題的出現和處理都非常緊急和快速，就連普華永道也認為在這次實施ERP的過程中，遇到了其之前所有ERP實施的所有問題。就目前的使用情況來講，問題一個個得到解決，員工在使用起來也逐漸得心應手。
消化沖突
在剛上線的3個月內，諸如人為因素等技術力量不能解決的問題逐漸浮現，由于王佳芬總經理給予了連續的大力支持，使得系統得以繼續運行。光明信息中心的負責人認為所謂“一把手工程”并不一定要一把手隨時過問和參與，而是要在最關鍵的時候出面解決問題和穩定軍心。
在實施ERP之前，光明乳業是一個擁有高度集中化管理體制的企業，由多個專項總監分別負責業務、市場、技術、財務及人事等的集中管理，因此很容易實施一個集中性的ERP，而且在上這套系統時所遇到員工方面的阻力也較一般企業少得多。另外，由于乳品行業可以算是介于公用事業和企業之間的一種行業，一天沒有給市民送奶就會直接影響到社會的安定，因此外界的壓力逼迫著光明不得不迅速改變自己。 2001年年中，光明乳業又經歷了其發展中的一個重要的轉折，在請麥肯錫做了企業的戰略咨詢后，光明乳業進一步實施事業部制。而信息中心也成為了一個面向企業內部的服務部門，因此其ERP系統在5~6月份也做了一次重要的分拆，光明的信息中心又經歷了新系統上線以來的第二個困難時期——系統一天都不能停，分拆還要進行。好在ORACLE的靈活性的特點及其產品結構能夠支持這種變化，而且在未分拆前光明就有一些獨立的事業部在ERP系統中運營，有比較好的經驗，因此也比較順利地度過了這個難關。
大多企業在規模擴大時遭遇的管理上的瓶頸，在光明就得到了很好的解決，這首先應該歸功于光明乳業有一位極具領袖氣質的領導。其次就是光明乳業的管理模式一直向全球化看齊，管理思想和意識能夠適應流行的管理模式，因此在應用國外的產品和咨詢時并沒有強烈的中西差異的對撞。另外，光明的經驗是集中實施要比分步實施更好，因為分步實施會引起疲勞戰，集中實施的強度又比較高，考驗也大，因此也會淘汰一批不適應新的業務思想的業務人員。一個企業要上類似ERP等大型系統或進行重大結構調整時應該選擇企業最鼎盛的時期來做，在精力和資源都很雄厚并且每個人都存在企業發展危機感的情況下成功率才最高。
經受業務考驗
目前光明每天有4.8萬條定單運行在ORACLE的系統上，ORACLE自己也承認這對他們是個巨大的挑戰。在3月初光明剛上線ERP時，平均每天都有2.8萬條定單，在定單數量上僅次于華為的3萬條而位列全國第二，然而4月份時光明的定單數量就達到了每天3.2萬條，目前更是激增至4.8萬條。如此龐大的定單數量除了在銀行、電信的專用系統可以承受外，在其他任何行業都不可能達到。但任何軟件在設計思想上在發展到一定階段終究會遇到結構性問題，不論是國內的還是國外的，關鍵是所選用的廠商是否有實力和能力長期提供支持和升級。
雖然現在的系統還足以輕松應付光明日益增長的交易定單，但光明的信息中心還是進行了硬件升級，最近他們剛訂了IBM的兩臺S85高端服務器和高端存儲設備SHARK，選中IBM的理由就是因為這兩款產品都是面向企業在線事務的，非常適合光明的業務模式。
談到這里，光明信息中心的負責人不無感慨地說，現在都說技術不是問題，但企業業務規模快速發展壯大時，技術就有可能成為最大的絆腳石，如軟件架構、網絡帶寬及安全性等都是現實存在的問題。但無論如何，光明乳業是絕對不允許由于信息系統的問題拖累了企業快速發展的步伐。
ERP不是CRM和SCM
在ERP系統穩定后，光明就考慮上自己的CRM系統，但后來發現市場不太成熟，就暫停了。光明乳業原先計劃要關心每一個消費者，但由于這個150萬數量級的用戶群體太大了，目前還做不到為每個用戶低成本地提供個性化的服務。
信息中心負責人認為：ERP是企業的核心平臺，明年在此基礎上，通過不斷總結、提高效率并引進新的應用軟件系統，包括CRM、SCM及物流管理系統。為什么光明還要考慮引進新的軟件呢？信息中心負責人解釋說，ORACLE的ERP只是光明的基礎平臺，需要在它的基礎上搭建更廣泛、更專業的應用，畢竟是術業有專攻。但選擇這些新的軟件系統的前提條件是必須能與ORACLE的ERP及數據庫無縫連接。光明非常重視咨詢服務和信息基礎設施的投入，到目前為止，光明乳業在這套系統上的總投入數千萬元，明年光明乳業信息化投入將持續增加，包括CRM、SCM及物流管理系統都是計劃中方向，并且還要在全國的幾十家分公司上ERP系統，與總部統一和同步。
企業背景
光明乳業于1996年由上海牛奶公司合資成立，預計2001年實現40億元銷售額，比2000年增長50%。目前光明乳業的產品有2/3是保鮮品，位居全國第一。到2005年，光明力爭躋身世界乳業二十強。（楊超）